Arvoista on keskustelu lähes aina joskus huolellisesti joskus hieman huolettomammin. Yleisesti on koettu, että arvot ovat niitä organisaation tukipilareita, joihin voimme tietyissä tilanteissa vedota ja jotka saattavat toimia organisaation toiminnan ns. selkänojana.
Arvojen valinta ja niiden sisällön merkityksen konkretisointi liittyy kiinteästi organisaation strategiaprosessiin ja hyvä niin. Strategian pohdinnan perustana toimivat missio, arvot ja visio.
Mutta tarkastelemmeko oikeasti arvoja osana kokonaisuutta vai tarkastelemmeko me erilaisia arvoja, jotka kuulostavat ehkä hyvältä sanoa, näyttävät hyvältä julkaisuissa ja saattavat näin luoda mielikuvaa organisaatiosta joka haluaisimme olla, mutta matka sinne on pitkä ja kivinen.
Tarkastelemmeko me arvoja toimintaa ohjaavina merkityksinä?
Johtamisen muutos on tässä ja nyt. Tämä näkyy erilaisissa organisaatioissa eri tavalla. Johtaminen koetaan kontekstisidonnaisena, se missä johdat määrittää sen miten johdat. Johtaminen näyttäytyy verkostomaisena, monitasoisena, monitoimialaisena sekä katalyyttisenä. Emme voi unohtaa johtamisen muutosta kun tarkastelemme arvoja toimintaa ohjaavina merkityksinä.
Yhteisöllisyys ja vastuullisuus arvoina löytyvät monen organisaation uudesta strategiasta. Näiden rinnalle nousee usein myös rohkeus. Mietittäessä näitä edellä mainittuja arvoja sekä sitä, miten nämä arvot toimivat toimintaa ohjaavina merkityksinä, pääsemme mielenkiintoisen pohdinnan ääreen.
Tarkasteltaessa esimerkiksi arvoa rohkeus tulee väkisinkin mieleen organisaation toimintakulttuuri. Kuinka edistävä tai estävä toimintakulttuuri on rohkeus -arvon toteutumiselle. Minkälaista rohkeutta me hyväksymme ja minkälainen rohkea toiminta on poissuljettu. Entä miten rohkeus näkyy päätöksenteossa? Luovuutena, uhkarohkeutena, välinpitämättömyytenä, minkälaisena?
Johtamisen kontekstisidonnaisuus tuo merkityksen myös arvoille. Milloin johtaminen painottuu emotionaalisuuteen, erilaisuuden ja ainutlaatuisen merkitysten korostamiseen korostuvat myös arvot eri tavalla. Taas organisaation vajavaisuus ja sosiaaliset vuorovaikutustaidot vaativat arvoilta enemmän. Taas kun johtaminen keskittyy ryhmän turvallisuuden ja merkityksellisyyden kasvattamiseen, saavat arvot taas uuden ulottuvuuden arjessa.
Valitettavasti arvot usein unohtuvat strategian valmistuttua.
Kaipaan arvojen arkeistamista. Arvoista arvolupauksiksi pohdintaprosessia ylimmästä johdosta aina palvelutuotannon yksittäiseen työntekijään saakka. Mitä organisaatiomme yhteiset arvot merkitsevät omassa johtamistyössäni, lähiesimiestyössä, arjen työprosesseissa.
Johtamisen arvolupaukset saattavat yllättää. Ne konkretisoivat arvojen mukaista päivittäisjohtamista, lempeästi pakottavat jokaisen johtajan miettimään omaa toimintaa eri kontekstissa. Sopiiko oma toimintakonseptini kontekstiin. Jos ei niin mitä täytyy muuttaa omassa johtamistyössäni, omassa toiminnassani.
Arvot toimintaa ohjaavina merkityksinä on iso ja merkittävä asia. Arvot eivät yksinään muotoudu osaksi arjen työtä, arjen johtamista. Tämän eteen on tehtävä töitä.
Arvojen rakentuminen arvolupauksiksi on arvojen arkeistamisprosessi. Tämä prosessi vaatii hieman työtä, mutta se työ kannattaa. Prosessin kautta ja avulla saamme arvot osaksi arkeamme, osaksi strategian toimeenpanoa ja näin myös osaksi tuloksellista toimintaa.